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Das Buch - Führung im IT-Projekt

Führung virtueller Teams in IT-Projekten

Im In- und Ausland verteilte Teams erschweren die Führungsaufgabe des Projektleiters grundlegend. Kommunikation und Arbeitsfortschritt wollen ebenso erfolgreich überwacht sein wie im Team vor Ort. Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie im virtuellen Team IT-Projekte erfolgreich führen.

 

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  •  welche kritischen Erfolgsfaktoren in einem virtuellen Team gegeben sind,
  •  welche Faktoren zur erfolgreichen Führung virtueller Teams beitragen,
  •  wodurch Störungen und Konflikte entstehen und wie Sie damit umgehen.

  

Autorin: Beate Lauf

 

Virtuelle Teams in IT-Projekten

 

IT-Projekte unterliegen einer ganz besonders hohen Dynamik. Innovation und Fortschritt tragen dazu ebenso bei wie der zunehmende Wettbewerb und die Internationalisierung.

 

Virtuelle IT-Teams sehen sich besonderen Herausforderungen gegenüber:

 

  • Produktionsstandorte werden verlagert und müssen an die zentrale IT angebunden und angepasst werden.
  • Geschäftsprozesse werden laufend optimiert und damit müssen auch die IT-Prozesse angepasst werden.
  • Unternehmensübergreifende Zusammenarbeiten nehmen zu.
  • Die Projektzeiten sind von vornherein schon knapp und werden im Laufe der Projekte weiter gekürzt.
  • Der Umfang von Projekten nimmt zu.
  • Die Verflechtung zwischen IT-Systemen nimmt zu.
  • Der Ressourcenbedarf ist intern hoch.
  • Das Know-how über die Zusammenhänge reicht oft nicht aus, um über bereichsübergreifende Zusammenhänge entscheiden zu können.
  • Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden immer komplexer.
  • Projekte sind nicht immer im Einklang mit der IT-Strategie, wenn denn eine solche besteht.
  • IT-Projekte in verschiedenen externen Bereichen des Unternehmens (im In- und Ausland) sind vielfach nicht aufeinander abgestimmt.

 

IT-Projekte werden häufig begleitet durch unklare Zielformulierungen, die Interpretationen freien Lauf lassen. Wenn auch die grundsätzliche IT-Ausrichtung aus dem Ziel erkennbar ist, so ist oft die strategische und technische Ausrichtung nicht eindeutig geklärt.

 

Hinzu kommt, dass ein ineinandergreifendes Miteinander gerade in sehr komplexen Projekten fehlt. Eine regelmäßige Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten und -betroffenen ist Voraussetzung. Fehlt sie, kann das dazu führen, dass Einzelne sich sehr intensiv, aber abgekapselt ihren Arbeitspaketen widmen, ohne für eine Abstimmung im gesamten Team zu sorgen.

 

Besonderheit von IT-Projekten ist es häufig, dass sie in mehrere Bereiche des gesamten Unternehmens eingreifen und das gleichzeitig. Damit entstehen plötzlich unterschiedliche Interessen, die ggf. nicht miteinander vereinbar sind. Eine Abstimmung z. B. über ein Projektportfolio im Portfolio-Board fehlt. Die Interessenparteien machen sich stark, Abteilungsegoismen behindern einen reibungslosen Projektablauf. Und sind die Kompetenzen nicht eindeutig geklärt und veröffentlicht, entsteht ein Gerangel um die Kompetenzen im Projekt und im Projektteam.

 

 

 

Virtuelle Teams verstehen

 

Virtuelle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg zusammen an einem Projekt arbeiten müssen. Dabei bedient sich ein virtuelles Team neben dem Telefon verschiedener anderer Medien wie beispielsweise E-Mail, Skype oder Videokonferenzen, um miteinander zu kommunizieren und die Arbeitspakete gemäß den Anforderungen und Leistungsbeschreibungen zu erledigen.

 

Die räumliche Verteilung von Projektteammitgliedern im In- und Ausland wird in Zukunft weiter zunehmen, ob in inländisch tätigen Unternehmen oder in Unternehmen, die im Ausland Filialen oder Kooperationspartner haben. Hinzu kommt, dass Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, Funktionen wie z. B. die Personalabteilungen von verschiedenen Standorten an einem zentralen Standort zusammenfassen. Zentral werden damit alle Funktionen des Personalbereichs abgedeckt und es bleibt nur noch ein Ansprechpartner für die dringenden Personalfragen vor Ort verantwortlich.

Kleine wie große Firmen nutzen die Chance auf der internationalen Bühne und möchten weltweit auf die Besten der Besten zurückgreifen können. Diese Entwicklung hat bereits zu veränderten Formen der Kommunikation geführt und dieser Trend wird sich weiter fortsetzen.

 

Was geschieht nun bei den verschiedenen Formen der Kommunikation in Vor-Ort-Teams und in virtuellen Teams? Besteht bei einer direkten Kommunikation die Möglichkeit, alle Facetten der Kommunikation des Gesprächspartners wahrzunehmen, so ist dies unter Zuhilfenahme moderner Kommunikationstechniken nur bedingt möglich.

 

In der traditionellen direkten Kommunikation nehmen wir neben der sachlichen Aussage schnell auch

 

  • die Stimmlage,
  • den Tonfall,
  • die Betonung,
  • die Wortwahl und bevorzugte Lieblingsworte,
  • die Mimik,
  • die körpersprachlichen Elemente sowie
  • die Muster der Augenbewegungen

 

wahr und können uns auf dieser Informationsbasis ein Gesamtbild sowohl von der Person als auch von dem, was sie uns mitteilt, machen. Erst mit diesem Gesamteindruck wissen wir, wie wir die Aussage zu interpretieren haben. Wir entwickeln schnell Sympathien oder Antipathien, wir wissen, wen wir riechen können und wen nicht, wem wir besser aus dem Weg gehen oder wen wir in unsere Arbeit besonders bevorzugt einbinden.

 

Diese Möglichkeiten, die wir in der traditionellen Kommunikationsform haben, stehen einem virtuellen Team, das moderne Techniken für die Kommunikation nutzt, nur sehr selten zur Verfügung. Oftmals sehen sich die Teammitglieder höchstens ein- bis zweimal im Jahr. Ihnen fehlt die Möglichkeit des direkten Kontakts zu anderen Teammitgliedern oder zum IT-Projektleiter, ihrer Führungskraft im Projekt. Da das direkte Gespräch fehlt, können Aussagen nicht so einfach anhand von Mimik, Gestik, Körpersprache, Stimmlage und Tonfall verifiziert werden.

 

Dies macht die Zusammenarbeit auf Distanz schwieriger und damit sind

 

  • Missverständnisse,
  • Interpretationen,
  • Arbeiten unter Annahmen,
  • Durchführungsfehler,
  • mangelndes Engagement und
  • mangelnde Verbundenheit zu den Teammitgliedern und dem IT-Projektleiter

 

vorprogrammiert.

 

Die meist hohe Dynamik besonders in den IT-Projekten mit häufigen Änderungen und Anpassungen erfordert äußerst zeitnahe Zuarbeit und einen schnellen und effektiven Informationsaustausch. Das stellt hohe Anforderungen an das Engagement, die Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft der Teammitglieder, die auf Distanz arbeiten. Das gilt besonders dann, wenn die Teammitglieder über große Entfernung in unterschiedlichen Kulturen arbeiten und ihnen die daraus resultierenden unterschiedlichen Arbeitsweisen der Kultur nicht bekannt sind oder diese nicht respektiert werden.

 

Was bedeutet das nun für den IT-Projektleiter, der sein Projekt mit einem virtuellen Team erfolgreich beenden möchte?

 

Der IT-Projektleiter muss sich auf spezielle Qualifikationen und Prozesse für die Führung virtueller Teams konzentrieren. Dazu gehören u. a. der Vertrauensaufbau im Team, das Arbeiten über funktionale Grenzen hinweg, der geübte Umgang mit kultureller Vielfalt, die Formulierung klarer Zielvorgaben, das gekonnte Delegieren von Aufgaben sowie feste Vereinbarungen für den Informationsfluss, Kommunikationsbedarf und Umgang miteinander, zu deren Einhaltung sich alle verpflichten müssen.

 

Darüber hinaus muss der IT-Projektleiter willens und fachlich in der Lage sein, einen Medienmix zu installieren, der das Projektteam optimal verbindet und die Stärken der elektronischen Kommunikationsmöglichkeiten nutzt. Auch dieser technische Aspekt bedarf der gemeinsamen Vereinbarung und Zustimmung des Teams. Die Akzeptanz für einen bestimmten Medienmix muss im Team verankert sein. Sobald eine Technik nicht akzeptiert wird, werden auch der Informationsaustausch und die Kommunikation im Team nicht reibungslos erfolgen.

 

 

Kriterien für eine erfolgreiche Führung im virtuellen Team

Lesen Sie den ganzen Beitrag im Buch.

Pressestimmen

"(...) Das vorliegende Buch, unter anderem herausgegeben von Prof. Michael Amberg, dem Lehrstuhlinhaber für Wirtschaftsinformatik an der Uni Erlangen-Nürnberg, gilt mit seinen knapp 400 Seiten unter Experten als Pflichtlektüre für den modernen Projektleiter, der sich nicht nur auf die fachlichen Herausforderungen eines Projektes beschränken will."
creditreform 5/2012

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Beate Lauf führt seit mehr als 20 Jahren Seminare und Kurse zu den Themen Projektmanagement, Projektführung und Kommunikation im Projekt durch. Sie bietet offene Seminare, Inhouse-Schulung und Projekt-Coaching an.